【编者按】在历年医院绩效管理探索过程中，出现了很多积极有效的绩效管理方法，这些方法在不同时期、不同医院起到了不同的作用，这些方法主要包括：以科室成本核算的绩效考评方法；以工作量为基础的绩效考评方法；以学科发展为目标的绩效考评方法；目标管理费（MBO）、关键指标考评法（KPI）、360度绩效考评方法；平衡积分卡绩效考评方......

虽然医院绩效管理的方法众多，但是众智云慧的顾问仍然认为医院绩效管理仍是一个难点问题，不少医院在绩效管理的实践中不约而同的出现了许多问题，如：绩效管理与发展目标相脱节；注重结果考核，忽视过程管理；成本控制目标重点不突出，效果不好；绩效管理仅仅是奖金分配的手段；绩效管理缺少反馈沟通、缺少理论指导；考核方法不能持续改进；注重内部管理评价，对外部关注较少；注重财务指标，非财务指标权重较弱等。

所以，在面对医院绩效分配制度涉及面广、政策性强、工作难度大等现实“窘境”，众智云慧顾问建议要从实际出发，积极探索，稳步实施，主要做到以下几点：

一是建立绩效分配制度应在科室定编、定员、定岗、定责的前提下进行；

二是年度指标的制定要建立在历年业绩基础上，根据各科的实际情况逐年有所增长；

三是绩效分配要体现效率优先，兼顾公平原则，还需要做好激励和普适的调控工作；

四是要不断研究和解决绩效分配改革过程中出现的新情况、新问题，最大限度地满足和保护绝大数成员的利益，使改革工作有充分的群众基础，以推动绩效改革工作健康有序向纵深发展。

在医院绩效薪酬体系的具体设计上，我们也分享了三种方式，供大家参考：

为岗位付薪：基于岗位评估，建立薪酬等级，并结合市场趋势确定每一等级的参考工资，以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行分配；

为贡献付薪：设计激励计划，基于绩效考核，对团队、岗位和个人等层次付出贡献进行酬劳，以此对绩效付酬的预算实行分配；

为个人（能力）付薪：通过对个人能力评估，以能力区分和员工状况及资历等方面的政策，以此个人付酬的预算实行分配。

此外，在医院开展绩效管理的过程中，还要注意避开几个“敏感点”，即如何构建医院绩效分配框架和实施流程？如何确定不同职系岗位价值比例？如何设计不同职系核算方式？如何设计基础绩效核算模型？

当然，要做到以上内容，必须明确绩效考核的目的是提升医院的绩效。有效的考核是医院发展的动力，失效的考核往往成为形式，失败的考核还可能成为医院矛盾的焦点，破坏和谐，阻碍医院的发展。医院绩效考核目标应由医院战略目标、部门管理目标、科室业务目标与KPI、科室业务重点与KPI、岗位业务重点与KPI组成，还要围绕“岗位职责、服务数质量和业务流程”进行。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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