关键词：成都管理咨询 十五五规划 战略 薪酬 绩效 人力资源
作者：众智云慧管理咨询CRC行研中心
日期：2025年8月11日
正文：
许多企业的销售薪酬激励与考核不科学、手段单一。在业务“丰盛期”许多企业直接采用“简单粗暴”的“提成制”“佣金制”等。这样做无法衡量销售人员真正的业绩，甚至会产生“佣金文化”，企业的销售工作甚至客户资源受制于“金牌销售经理”。马克的“销售绩效考核魔方”给出了一个“立体”的解决思路。众智云慧管理咨询CRC行研中心本期将为您介绍《销售人员立体化绩效考核设计》。
绩效考核魔方
绩效考核魔方是立体绩效考核思路的一个比喻。
销售考核与其他考核一样都有三个维度：考核内容、考核层级以及考核频率（周期）。立体的绩效考核就像一个旋转的魔方，通过改变这些要素的组合可以显著改变销售人员的销售行为。考核内容从定量指标到定性指标；考核层级从个人到公司；考核频率从按月到一年以上。
销售绩效考核的内容
对销售业务的考核是从财务、客户、预销售和定性这四个层面展开。
（一）财务层面
销售人员财务指标考核主要包括业务收入、利润及其衍生指标。如果单位交易量因为价格或汇率波动更能真实反映绩效，那么它也可以被用作财务指标考核。在公司的早期发展阶段，为了获得更大的市场份额，也会把交易额作为主要的指标。
利润的考核又分为毛利润、营业利润和净利润，三者侧重点不同。后文将详细比较其优劣势。
（二）客户层面
开展客户考核是以公司如何更好发展业务为前提的，公司应该首先明确销售人员需要开发的客户群体类型，比如是大客户，还是中等规模的客户。在公司销售的产品或服务组合中，新产品相对于核心产品需要存在一定数量的增长。也可以考虑客户群体与收入指标的组合使用，比如某类新客户的利润指标或销售额指标。
（三）预销售层面
预销售考核是对销售人员通过对标志性销售事件或活动持续跟进最终将有可能达成交易的考核。在设计这种考核内容时，要确保标志性销售事件是客户已经确认的且毫无争议。比如，在半导体行业，可以使用基于客户签订设计采纳协议与销售收入挂钩的销售薪酬方案。这里的标志性销售事件就是客户签署了采购公司芯片合同的事件。
（四）定性层面
在无法或者不方便进行定量考核时，可以采用定性考核。最常见的定性考核是“关键销售目标”的达成考核。由于这种指标目标值和完成值都是非精确的，设定和评价以是否完成为准，主要靠被考核人的上级（如销售经理或高管）来判断决定。
基于打分人可能“乐善好施”给出通过或完成的结果，从而造成对不同业绩完成者的不公平，我们可以采用“完成阶梯定性判断法”。比如，设定该目标完成0、25%、50%、75%和100%五个等级的判断。虽然不完全精确评价完成百分度，但是可以区分不同完成程度的被考核者。
销售绩效考核的层级
销售考核的层级分为个人考核、团队考核、部门考核与公司考核。
考核层级的设计应考虑销售预期和影响因素的驱动。如果以增加销售代表的销售额为目的，那么公司将会制定每位销售代表所负责区域或客户的考核指标。如果由几位销售代表组成的销售团队开展跨区域协同，可以明显增加销售收入的话，那么针对该团队甚至部门的考核将能够充分展现该团队负责的业绩。在公司层面，如果每个部门的协同努力成为关键因素，那么一个部门的销售副总应该受到部门甚至整个公司对其进行的绩效考核。
如果处于某些文化层面的考虑，销售团队为了推动业务的全面发展，依然希望基于部门层面的绩效来考核每一位销售代表。但是由于考核的主要影响范围还是在个人层面，那么可以同时考虑使用两个指标的组合，但是个人层面的考核要占较大权重。
还有一种特殊的销售团队与个人考核“妥协”的方法。设定团队的销售指标完成“阈值”或完成比率值。比如达到某个销售额的销售代表可以获得绩效奖金。或者所有的销售代表完成了90%的销售定额目标，才可以获得绩效奖金，甚至超额绩效奖金。这样团队里的优秀销售代表不仅自己完成指标还会帮助其他成员完成指标。
销售绩效考核的频率（周期）
销售绩效考核频率遵循的原则是考核可以尽可能接近考核内容完成的周期。即所有的指标可以被跟踪和及时兑现。考核频率（周期）通常是一个月、一个季度、半年或一年。
对于较长的销售周期来说，考核与奖励兑现过于频繁，销售代表会为了尽早完成指标而采取不合乎规范的销售手段，从而增加了销售失败的风险。也会增加考核评价的难度。
选择适合自己公司的销售“魔方组合”
“销售魔方”提供了三个维度，可以做不同的组合应用。在设计时，充分利用这些组合，适应每个销售角色和业务特征。推荐的组合如下：
与结果直接挂钩的财务指标+个人层级或最低层级+按月或与销售最匹配的考核频率
不同销售考核指标的优劣势
众智云慧管理咨询CRC行研中心根据“销售绩效考核魔方”整理了财务、客户、预销售和定性四个层面的指标优劣势。
| 财务考核指标（众智云慧管理咨询根据“销售绩效考核魔方”整理） | ||||
| 考核指标 | 定义 | 作用 | 优势 | 劣势 |
| 收入 | 业务总收入或收入增长，包括预付款、在途款或已到款 | 推动无差别销售绩效 | 直接、容易理解；增加公司现金流 | 无差别导致销售人员不同的行为，造成“虚假收入” |
| 毛利润 | 收入减去商品销售成本 | 推动有效定价或成本管理 | 激发从每笔交易中获得利润的积极性 | 难以定义或跟踪 |
| 毛利率 | 以百分比计算的毛利润 | 激发获得高利润率的积极性 | 获得高利润率 | 对销售额高的销售代表缺乏激励作用 |
| 营业利润 | 收入减去商品销售成本和销售管理费 | 激发与销售有关的成本管理的积极性 | 重视素有销售费用 | 因过于强化费用管理，从而可能掣肘销售能力的发挥 |
| 净利润 | 利润总额减去所得税 | 推动完全的损益管理 | 反映公司的最终盈利能力 | 并非所有的要素都在销售人员的控制之下。 |
| 销售费用 | 与销售结果有关的成本 | 无论与销售关系如何都会推动成本管理 | 提升利润率 | 销售费用可能降低，但是销售收入未必增加 |
| 客户考核指标（众智云慧管理咨询根据“销售绩效考核魔方”整理） | ||||
| 考核指标 | 定义 | 作用 | 优势 | 劣势 |
| 产品或服务组合 | 产品或服务组合的综合财务结果 | 刺激整个产品线的销售 | 可与战略优先序相匹配 | 可能导致不合规行为 |
| 客户组合 | 跨不同客户群或行业的综合财务结果 | 刺激超出单一客户群的销售 | 可与战略优先序相匹配 | 可能导致不合规行为 |
| 合同条款 | 满足预定标准交易的财务绩效（如定价、期限、账期或其他有利条款） | 促进交易质量提高 | 提高交易质量 | 可能丢失潜在的大业务 |
| 合同期限 | 与预定时间段相关的交易的财务结果 | 延长交易合同期限 | 更安全的业务 | 可能丢失潜在的大业务 |
| 新客户获取 | 新客户的财务结果 | 提升销售代表关注更难得机会的积极性 | 新客户拓展 | 可能影响老客户维护和发展 |
| 当前客户渗透 （老客户新产品销售） | 通过当前客户的发展或通过新产品的使用获得财务结果 | 推动增加对客户的渗透关注 | 注重通过更好地了解我们的客户来获得增长机会 | 可能降低新客户获取层面的重要性 |
| 当前客户保留 | 通过保护当前客户的当前收入获得财务结果 | 推动提供高水平服务 | 注重我们收入的主要组成部分并减少客户流失 | 对客户服务有效但不会实现业务增长 |
| 团队参与 | 高于阈值或高于绩效阶段目标的销售代表所占百分比 | 通过销售经理或所有销售代表推动团队的维持和发展 | 建设团队并提高团队绩效 | 可能因不当考核导致裁减销售代表（经理有可能为了提高团队参与水平而解雇销售代表） |
| 预销售考核指标（众智云慧管理咨询根据“销售绩效考核魔方”整理） | ||||
| 考核指标 | 定义 | 作用 | 优势 | 劣势 |
| 客户需求原型 | 如制造行业中客户所需的测试产品或模型产品的数量 | 是客户已经承诺采购的一个重要阶段 | 客户认可进展的一个早期指标 | 有可能出现质量不合格的原型 |
| 提交给客户的建议书 | 为用户编制的报价数量和价值 | 可以展示符合条件的客户利益 | 推动促进销售意向达成的建议书的编制 | 可能导致建议书泛滥 |
| 设计采纳 | 一项可能带来预销售的已达成的协议 | 促成预销售的标志性事件 | 能够激励销售标志性事件的达成 | 数量过多可能导致销售费用与实际收入匹配失衡 |
| 签署意向 | 与客户签署的软承诺的数量和价值 | 推动获取客户的承诺 | 获得距离销售更进一步的客户意向 | 可能导致意向书泛滥 |
| 销售渠道价值 | 销售过程中更高层级的总交易额，值得继续投资 | 组织予以奖励可能需一年以后等重大潜在的业务需证实已达成 | 允许销售代表跟进周期非常长的销售 | 需要通过跟进管理来核实销售渠道价值 |
| 研讨会或展示会 | 针对符合资格的客户或潜在群体举办活动的数量 | 推动一项可能游离于销售漏斗之外的基本市场营销活动 | 可以创造更多的新机会 | 可能催生低价值的活动 |
| 销售线索开发 | 创造出的符合条件的销售机会的数量和价值 | 推动创造新预销售 | 获得预销售的一个重要里程碑 | 可能导致销售线索泛滥 |
| 定性考核指标（众智云慧管理咨询根据“销售绩效考核魔方”整理） | ||||
| 考核指标 | 定义 | 作用 | 优势 | 劣势 |
| 制定关键销售目标 | 建立在管理评价基础之上的很难定量考核的目标，如能力发展、客户开发、产品市场营销或加盟商开发 | 激励面向个人的具有指向意义的目标的举措 | 允许对很难考核或者有可能改变绩效周期的销售行为实行可变薪酬 | 可能导致薪酬权利的强化 |
| 制定关键管理目标 | 建立在管理评价基础之上的很难定量考核的目标，如战略规划或团队发展 | 激励面向企业的具有指向意义的目标的举措 | 允许对很难考核或者有可能改变绩效周期的销售行为实行可变薪酬 | 可能导致薪酬权利的强化 |
（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）
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