管理咨询|突破传统职级工资的宽带薪酬体系
标题：管理咨询|突破传统职级工资的宽带薪酬体系
来源：众智云慧管理咨询CRC 行研中心
关键词：管理咨询 薪酬咨询 宽带薪酬 职级工资
正文：
【编者按】直线职能制企业以及许多国有企业对职级工资非常青睐，这也导致了人才发展通道过窄、晋升时间过长，甚至工资调整过慢、过难，已经明显产生不适应性。宽带薪酬打破了传统职级工资的禁锢，但是在企业运用水平上也是参差不齐。宽带薪酬有哪些优劣点？适用范围？设计流程是什么？众智云慧管理咨询将为您介绍实战做法。
一、什么是宽带薪酬设计？
宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design)，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般这可这样理解，企业内使用少数跨度比较大的工资范围代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。这样可以将原来数十个薪酬等级（一般企业会将薪酬级别和职位级别做一对一或一对多的“挂钩”）压缩成几个级别。
我们经常听到的华为、阿里等大厂薪酬 P 几级就是说的这种工资制度。你可以简单理解为将原来的从实习生到公司党委书记“一条线”的工资等级，切分成管理、技术、生产等几个“序列”，这些序列内部还是像原来一样从 1 到 N 级（通常2-6 级），但是序列之间，不再是“收尾相连”，而是有一定的重合度。
因此，可以理解“宽带”的“带”为工资级别，“宽”是这个工资级别的横向跨度（浮动范围或跨度范围变宽）。
二、为何要设计宽带薪酬？
有人会说，我们原来的职级工资（窄带薪酬）有几十个级别，而宽带薪酬每个序列只有几个级别，这样不是“变窄”了吗？
这个问题很常见。大家可以想一下，提出这个问题是从什么角度。如果从公司的角度来讲，传统职级工资加起来有几十个级别，好像人才的“发展空间很大”“纵深很充足”。但是，如果从人才的角度考虑，我从大学毕业进入公司实习开始到做到党委书记的岗位需要多少年，还要不断的晋升，可以有几个人做到？实际上这是“独木桥”是很“窄”很难的发展路径。如果我是专业技术人才，不并不喜欢或并不适合做管理者和领导者，那我在传统工资体系下就会止步于科员、主管职位。
因此，有些企业开始采用“享受部长待遇的工程师”“首席工程师”等变通办法。这是一个路子，甚至是宽带薪酬的雏形，但是并不彻底，并不系统。宽带薪酬之所以收到企业特别是人才的欢迎，原因在于它适用了人才发展和现代人力资源管理的趋势，具有不可替代的优点，包括：
1. 打破森严的等级制度，创造公开公正、公平透明的发展之路；
2. 打破纵向单一的晋升，创造纵横结合、轮换有序的发展之路；
3. 打破内部封闭的薪酬，创造内外结合、市场对接的发展之路；
4. 打破岗位职责的考核，创造分类分级、绩效导向的发展之路。
当然，企业实现宽带薪酬也有很多限制和挑战，比如薪酬成本会有明显增加、宽带薪酬设计难度较大、职位体系需要具备基础等。
三、哪些企业适合宽带薪酬？
哪些企业适合宽带薪酬方式呢？除了上述提到的限制条件以外，如果企业正在实行扁平化组织变革、人才发展战略、流程再造等，最好配套建立宽带薪酬。有的管理咨询顾问总结提出以下情况适合采用宽带薪酬：
1. 没有组织变革，但是适合扁平化组织结构或授权较为充分的企业；
2. 更重视个人技能的增长和能力的提高而不仅仅是职位晋升的企业；
3. 采用市场领先薪酬策略，采用优秀人才吸引策略拉开竞争差距的企业；
4. 中上级对下级薪酬有更多决定权或进行二次分配授权的企业；
5. 以 专业序列划分为基础，以KPI关键绩效为薪酬导向的企业 。
不太适合做宽带薪酬的企业包括单一业务、人员较少、劳动密集型（体力为主、重复操作）的企业。
四、如何设计宽带薪酬？
上文分析提到了宽带薪酬涉及企业战略、人才特别是薪酬激励策略、职业体系等。因此，我们可以采用众智云慧管理咨询“三阶段六步法”来设计企业自己的具有针对性的宽带薪酬体系。（见下图）
步骤 1：薪酬策略设计。
该步骤需要企业明确两个主要的策略。
一是，薪酬竞争策略。包括整体的薪酬竞争策略和各类人才的薪酬竞争策略。比如核心经营岗和技术岗的领先薪酬竞争策略、常规岗位的跟随策略，市场供应充足岗位的低水平策略等。
二是，薪酬价值策略。也叫薪酬的价值导向。要明确薪酬和绩效设计的价值导向是什么，理清公司创造价值的基础是什么，每类人才的价值是是什么，进而明确激励重点，价值衡量方法和薪酬激励重点、结构。
步骤 2：岗位工作分析。
梳理、描述现有岗位名称、价值领域、主要职责和细项工作等，对岗位做必要和初步的分类分级，并输出《岗位说明书》。
必要是进行工作定量分析分析和职位说明书撰写。
步骤 3：岗位价值评估。
岗位价值评估是岗位价值序列划分和建立宽带薪酬的主要依据与核心工作。需要采用内外部结合的方式对设计岗位、职位进行要素评估。一般是采用要素评估法，综合评估岗位投入、过程与产出涉及的智力、技能、责任、强度、环境等要素。
岗位价值评估需要专业设计和操作培训，需要专业机构辅助完整。一般采用定量方法开展。内部权重占比不宜过大，外部咨询机构参与的优势要发挥出来，一是其专业性，二是其第三方（不认识各岗位的人员，更客观）。
步骤 4：市场薪酬调研。
进行岗位价值评估的同时，开展外部市场薪酬调研。重点是采集三类数据。一是薪酬政策数据，包括社会平均工资、最低工资和工资指导线、年度工资增幅等。二是行业薪酬数据，包括人均产值、行业工资增幅、行业平均工资、三位工资（高位、低位和中位值）等。三是地区薪酬数据，包括地区薪酬水平、增幅等。
市场薪酬调研可以采用三个方式，一是购买薪酬数据报告，二是实地调查，三是网络收集数据。一般前两者较为准确，但是需要更多费用或时间。
步骤 5：职级序列划分。
前两个步骤完成后，可以参考岗位说明书与岗位价值评估数据，对现有岗位进行族类划分（序列划分），再根据储备人员数量、岗位战略价值、市场人才稀缺度等维度，结合价值评估分数，进行层级划分和薪酬等级设计。
步骤 6：宽带薪酬体系要素完善。
建立统一的薪酬框架，将职位装入。找到对应的薪酬等级，并按照薪酬策略设计薪酬宽带幅度。比如高于市场中位值，可以采用 40%，低于市场中位值，可以采用 10%，这个设计过程不能搞平均主义，防止各序列之间无法拉开距离，变成了“并行的方块工资”。
完善薪酬体系其他要素设计，如结构设计、福利设计等。并配套绘制薪酬管理流程图与薪酬管理办法等。
至此，我们初步介绍了宽带薪酬的概念、设计思想和操作方法。众智云慧管理咨询在许多国有企业和组织改革的民营企业中实施了宽带薪酬，实践经验表明打破传统的线性思维和惯性思维是这个工作的重点，可以通过外部薪酬调研和外部价值评估来辅助企业 HR 完成该工作，减少薪酬改革的阻力。同时，在体系设计完成后，应该进行空转试运行，每半年或一年周期性调整该制度。
（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）
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