阿里员工性侵事件引发全网关注。CEO张勇在内网发帖表示震惊并要求调查清楚。后续更在内网公布了处理决定：涉事BG总裁和HRG引咎辞职，首席人力资源官记过处分，涉嫌男员工被辞退，永不录用。这个过程 HRBP 产生了影响。众智云慧 CRC 行研中心了解到，被处置员工中有HRG一职，实际是阿里人力资源三支柱中的HRBP职位。HR、HRBP 这些概念有什么区别呢？

传统人力资源管理六大模块的分工蜕变成人力资源管理的三支柱，分别为：专家中心（COE）、业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC），实现了人力资源中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源的管理中心向战略性转移、向业务倾斜，其价值已被广为认可，并被越来越多的企业所采纳。

其中，HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，实际上是企业派驻到各业务或事业部的人力资源管理者。在企业管理中扮演的角色包括运营经理（负责及时评估并追踪员工的工作态度、积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致）、紧急事件处理者（负责及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案）以及作为企业内部员工关系的仲裁者（调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾）。

为了对HRBP与传统HR的异同有进一步直观的感受，以下将从组织、服务以及个人这三个维度对两者进行评述。

（一）从组织维度来看：

在组织形态方面，传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对独立；HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。

在功能定位方面，传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求；HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。

在出发点方面，传统HR工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事；HRBP从业务需求出发，根据需求基于问题去匹配资源。

在聚焦点方面，传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本身；HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。

在速度感方面，传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程；HRBP不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。

（二）从服务维度来看：

在服务宽度方面，传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机；HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。

在服务深度方面，传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求；HRBP像出租车，满足个性化的精准服务需求。

在服务密度方面，传统HR像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感；HRBP属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。

在敏感度方面，传统HR往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性；HRBP需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。

在体验度方面，传统HR通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳；HRBP负责最后一公里的对接，全权负责。

（三）从个人维度来看：

在团队感方面，传统HR习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才；HRBP必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。

在开放性方面，传统HR像革果IOS系统，HR人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环；HRBP像安卓Android系统，HR人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。

在工作时间方面，传统HR按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制；HRBP按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。

在突破性方面，传统HR习惯模块分工，内部的约来条件，难以突破岗位和职责边界，像草食动物；HRBP而对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。

在发展性方面，传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显；HRBP属于业务与HR交集，可在HR领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。

众智云慧管理咨询 CRC 行研中心认为，无论是HRBP、HRG 还是 HR，其本质都是对人才重要性的深刻理解和激励、管理方式变化，仍然是围绕人来做文章，离开这个初衷人力资源工作是无法满足现代人才的发展需求的。

本期我们介绍了阿里的 HRBP 政委机制与传统 HR 的区别，下期将重点介绍该模式的具体运作方式。该系列的阿里实战操作和优劣势比较分析将陆续推出。（完）

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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