标题：成都管理咨询|如何让培训出绩效？（一）

编辑：众智云慧管理咨询 CRC 行研中心

日期：2022 年 7 月 14日

关键词： 管理咨询、人力资源、培训、企业大学、商学院

编者按：

杨国安老师在他的《组织能力的“杨三角”》一书中系统地阐述了组织能力和战略的关系。遗憾的是，国内多数培训部门还是以组织上课、执行层员工培训、采购课程等事务性工作为主，远没有做到培训连接战略。企业大学的标杆比如GE，一开始的定位就是聚焦战略和领导力的。所以，培训部门在组织中的定位决定其价值。作为企业大学校长一定要努力把企业大学的价值做出来，有价值才会有地位。

 

正文：

让培训出绩效，最重要的一点是与业务计划一致。

IBM的一项面向全球CEO的调查显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。这就很奇怪，为什么会产生这样的结果?原因还得从培训部门在组织中扮演的角色说起。

 

某公司半年销售业绩不佳，总经理问销售总监是什么原因。销售总监解释说是因为培训不够。于是总经理就把培训经理找来说：   “员工培训不够，你们要抓培训。”培训部于是立刻抓培训，马上去问销售总监他们需要哪些课程。销售总监本来就是拿培训不够当借口的，根本没想到需要什么课程，只能随便说几个：   什么沟通技巧、什么阳光心态、什么拜访技巧之类自己熟悉的名字。

 

然后，培训部门开始认真组织培训，生怕销售部门不满意，找了市面上最好、最贵的老师来讲。销售部门的员工报名时很积极，一下子报了七十多人，可是到了培训那天只到场了二十几个人。

 

培训经理就问销售总监是怎么回事，销售总监说： “你们这些搞培训的，真是站着说话不腰疼，也不看现在是什么季节，销售员都在外面签合同收款呢，哪还顾得上什么培训?”如果你是培训经理，听完这番话你会不会窝火?

 

这样的场景很普遍，大有愈演愈烈的趋势，如果企业内训不能有效打破这样一种恶性循环，建立积极正向的良性循环，培训在组织中的地位还能高吗?培训业务能有价值吗?多年的业务经验让我意识到：但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有了问题。

 

我曾经呼吁：培训到了该讲求实效的时候了。但是讲求实效的突破口在哪里呢?我很快就洞察到培训无效或者针对性不强的根本原因。我们知道，包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，培训部门的年度培训计划却往往跟业务部门的能力提升计划脱节。

 

我们先来分析一下公司内部年度培训计划的形成过程。通常是培训部门制作一个表格，要求业务部门提出当年的培训需求，培训部门将这个表格发到各个业务部门总经理的邮箱里，并要求他们在一周内回复。如果你是业务部门经理，会认真地填写这张表吗?通常不会。会填吗?可能也会填，因为人力资源部门同时掌握着经理的晋升和薪资，不能得罪。所以，可能会在星期五下午快提交的时候交给助手来填写。于是助手又根据自己的有限经验开始应付，把沟通技巧、阳光心态、七个习惯之类的需求又填进去了。培训部门以为这就是业务部门的真实需求，就照单抓药，外请了一大堆名嘴轮番上阵。这些需求真的是业务需求吗?当然不一定是。

 

如果一个企业的年度培训计划是这样产生的，毫无疑问这些培训上不接战略、下不接绩效，一开局就注定了是无效的或针对性不强的。我发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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