标题：成都管理咨询|敏捷管理的三个阶段
编辑：众智云慧管理咨询 CRC 行研中心
日期：2022 年 7 月 19日
关键词： 管理咨询、企业管理、敏捷管理、敏捷转型
编者按：
敏捷转型有三个阶段：实践敏捷（Doing Agile）思想敏捷 (Thinking Agile）和文化敏捷 ( Being Agile )。
正文：
第一阶段：实践敏捷 ( Doing Agile)
从各种敏捷方法论应用的比例来看，Scrum 的应用最为广泛，其次是多种方法混合应用、Scrumban、Scrum 与极限编程（XP）混合应用、看板等。
1.敏捷管理实践
目前，被业界广泛应用的管理实践是 Scrum 框架和精益看板方法。而对于
大型组织转型来说，则有SAFe ( Scaled Agile Framework )、LeSS ( Large-Scale
Scrum）和DAD ( Disciplined Agile Delivery)等规模化敏捷框架。
2. 敏捷工程实践
在工程领域相关的实践，例如TDD，结对编程、行为驱动开发(Behavior Driven Development,简称BDD)、涌现式架构、架构重构，持续集成成、敏捷测试、持续交付（Continuous Delivery，简称CD）DevOps 等。
3. 敏捷产品实践
在产品管理领城，常见的敏捷实践包括：精益创业（Lean Startup）、原型（Prototype）和用户画像(Persona)等工具，以及设计思维 (Design Thinking,简称DT）、精益用户体验设计 (Lean UX)、影响地图 （Impact Mapping)）和用户故事地图 (User Story Mapping ）等系统化的方法论。
敏捷实践通常是上手容易，精通难。因此，企业需要深人学习，并在实际的项目中不断地尝试和实践，才有可能达到熟练掌握的程度。另外，企业不需要也不应该同时尝试以上所有的敏捷实践，而是应该依据自己的现实状况和业务痛点，在不同的时机引人相应的实践。
对于各种敏捷实践的引人和应用，很多企业只是达到了实践敏捷的层次。它们并没有认识到，实践敏捷和敏捷转型是完全不同的两个层次。实践敏捷只是在行为上采纳了敏捷的相关实践，但是人们的思维模式和组织的文化可能还保持原样。随着敏捷转型的深人，必然会伴随着传统的思维模式、组织固有文化与敏捷之间的碰撞。如果思维模式不调整、组织文化不改变，敏捷转型的每一步都会异常艰难。
第二阶段：思想敏捷 ( Thinking Agile)
2001年，17位轻量级软件工程方法的代表人物(其中包括 Scrum 框架极限编程的几位发明人）齐聚美国犹他州的雪鸟滑雪胜地，经过两天的研讨会议之后，他们共同然署了对软件行业产生巨大影响的敏捷软件开发宣言 （也叫作敏捷宜言）。敏捷宣言陈述了他们共同认同的软件开发方法的值观。同时，他们用 “敏捷”这个词来总领这些理念。
1. 敏捷以 “人”为中心
敏捷崇尚尊重团队的每一个个体的作用，这与传统的软件开发模式不同。但是，这不代表敏捷要抛弃流程，摒弃工具。由于软件开发是典型的创新型工作，每一个个体是创造价值的单位，所以只有发动每一个个体的主观能动性，才能创造最大的价值。
2. 敏捷以“价值”为驱动
敏捷与 IPD、CMMI 等崇尚过程和文档的管理模型是两种理念。但是，这并不代表敏捷不需要文档，而是更加强调敏捷为用户或客户解决了什么问题，给他们提供了什么价值。
3.敏捷鼓劢与客户密切合作
合同、项目章程等传统管理实践定义了双方工作的边界条件，但是，只有与客户保持持续的沟通和协作，我们才能有效地了解客户的真实想法和意图。
4. 敏捷积极地拥抱变化
在互联网时代，我们所处的世界越来越不可预测。从前，业务和市场的变化以年为单位，而现在是以周、天甚至小时为单位，我们曾经完美地执行了计划，但是那个计划已经过时了，市场已经不再需要过去计划中的广品，所以这是个“完美的失败”。
为了进一步阐述以上敏捷价值观，敏捷宣言给出了企业需要遵循的 12 条敏捷原则。
（1）我们最重要的日标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客产满意。
（2）欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。
（3）经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短
的周期。
（4）业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。
（5）激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，
辅以信任，从而达成目标。
（6）不论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面地交谈。
（7）可工作的软件是进度的首要度量标准。
（8）敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用产要能够共同维持
其步调稳定延续。
（9）坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
（10）以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺米。
（11）最好的架构、需求和设计出自自组织团队。
（12）团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。
如果团队理解并接纳了敏捷宣言中的价值观及其需要遵循的 12条原则，并且以此作为思考和行动的谁则，说明团队已经开始具备了敏捷思想。敏捷思想不是参加几个敏捷培训就可以掌握的，也不是墙上打着标语就能进人大家的脑袋里的，而是在实践的过程中被逐步理解、接受、置换固有的传统思维模式，并不断加强的。
很多人喜欢所谓的干货，喜欢直接被告诉“该怎么做”。于是很多企业开展的敏捷转型很少从敏捷思想和理念开始，因为企业管理者觉得不应该务“虚”，而应该务
“实”，所以干脆让团队直接动手做。
没有思想的铺垫就直接应用敏捷实践，相当于团队将非敏捷的脑袋套在了敏捷的框架里。这样的话，他们的每个行为、决定以及团队之间的每个交互一定是伪敏捷，不会产生敏捷应有的价值。
（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）
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