众所周知，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI） 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。今天我们介绍两种KPI指标设计的方法。

鱼骨图是用鱼形骨刺图形的形式分析特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把它们按照一定的逻辑层次表示出来的一种管理工具。

在运用这种工具时，通常将问题的现象或结果列在右边，产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。

具体到绩效指标设计工作中，企业管理人员可通过对组织业务流程的梳理，准确地找到各个部门在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域（Key Result Area，简称KRA）。它下面又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图所示。

（2） 关键成功因素法

运用该方法建立KPI，首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其中最关键的若干因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI。如某企业的战略目标是跨人同行业的前列，其中很重要的一个衡量因素就是企业利润的增长，现就该因素设计其关键绩效指标，见下图。

KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。检验内容可围绕指标的名称是什么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明、所需要的数据从何而来、计算数据的主要数学公式是什么、统计的周期是什么等内容进行。对上述内容的归纳成一张KPI指标定义表，示例见下表。

绩效考核指标的权重如何赋值呢？

在确定绩效考核指标以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即权重赋值。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竞是赋予哪个指标较高的权重，这对员工的行为会产生很大影响。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi和AHP。

指标权重分配后，在后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者工作重心的调整而进行相应的调整。完善的考核体系应当是不断修正，不断完善的，而不是一成不变的。

一旦某项目标被确定用于绩效考核，就需要设计出相应的考核指标与考核标准。若对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，执行起来难免流于形式，失去了绩效考核的意义。

因此，企业绩效管理人员在制定考核标准时，需要尽可能做到量化、过程化、细化。对于能够量化的指标，应该尽可能量化；对于不能量化的指标，应将这个工作内容过程化、行化，对工作过程进行控制并考核；对于不能量化，也不能过程化的指标进行细化。

众智云慧成都咨询公司在为大量企业提供薪酬绩效咨询的过程中发现，定量指标与定性指标在绩效考核中不可偏废，企业绩效管理人员应统筹兼顾，灵活运用，以此对员工的绩效作出全面客观的评价。其中，国有企业对KPI和KPT的需求各有偏好，但是即便使用KPI“逗硬”仍然需要留有一定的空间，比如非刚性指标的设定，除了对绩效指标的设定还可以增加能力态度指标。这些在实践中可以通过权重的合理分配来调节。此外，一个合适的绩效体系并非“包治百病”，需要根据业务形态和企业发展阶段不断优化调整。（完）【资料来源：官网、成都管理咨询、众智云慧CRC 行研中心】

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